Por Urban Gavelin, , Pipeline & Sales Leadership
Lo que pasa en la reunión semanal lo decide todo lo demás
He dedicado más tiempo a reuniones semanales que a casi cualquier otra cosa en mi carrera. Buena parte de ese tiempo se desperdició.
La reunión no es el problema, es lo que se mide
Una reunión semanal típica de un equipo de ventas consiste en repasar el pipeline. Cada vendedor cuenta en qué punto está cada deal. El manager hace preguntas de seguimiento. Alguien promete llamar al cliente. La semana siguiente se repite lo mismo.
El problema es que la conversación gira en torno a creencias. ¿Cuánto hay realmente en esa etapa? ¿Va a cerrar este mes? ¿Qué crees tú? Y una creencia no es una métrica.
Dirigí reuniones así durante años. Teníamos cifras, a veces buenas. Pero nunca podía señalar qué las había provocado. Implementábamos cambios, lanzábamos campañas y vendíamos internamente nuevas iniciativas, y muchas veces me preguntaba si algo de eso importaba de verdad. Era casi imposible medir el efecto de una acción concreta. Trabajar duro sin poder medir no es disciplina, es vivir de la esperanza.
Qué cambió
La diferencia no vino de una herramienta. Vino de cambiar las preguntas.
En lugar de preguntar qué cree el vendedor sobre un deal, empezamos a preguntar qué tiene que ser cierto para que avance. ¿Está identificado el decision maker? ¿Hemos escuchado la objeción con las propias palabras del cliente? ¿Existe una fecha que el propio cliente haya fijado?
Esas preguntas se responden con sí o no. Y el sí y el no se pueden contar. Después de un trimestre pasaron dos cosas: el forecast se volvió preciso y, por primera vez, pudimos ver qué actividades realmente movían algo.
Por qué la rutina importa más que el contenido
Lo decisivo no fue que las preguntas fueran inteligentes. Fue que se repetían exactamente igual cada semana.
Un criterio que se revisa cada semana se convierte en hábito en un trimestre. El mismo criterio revisado solo cuando alguien se acuerda no se convierte en nada.
Por eso los sistemas de ventas rara vez mueren por mal diseño. Mueren por falta de rutina. Alguien construye el proceso, a todos les parece bien, y luego llega un mes intenso y el pipeline review se cancela dos veces. La tercera vez ya no hace falta cancelarlo, porque nadie se ha preparado.
Qué hacer el lunes
Escribe dos criterios para cada etapa de tu proceso de ventas. Con dos frases basta, no necesitan ser perfectos.
- Cambia una pregunta en la próxima reunión semanal: elimina 'cómo crees que va' y añade 'qué criterio falta'.
- Agenda ya el pipeline review de las próximas doce semanas y trátalo como una reunión con un cliente. No se cancela.
Prepararlo lleva una hora y las primeras veces se sentirá forzado. Se pasa.
Preguntas frecuentes
¿Por qué falla la típica reunión de pipeline review?
Porque se basa en creencias en lugar de hechos verificables. Preguntar 'qué crees que va a pasar' no genera datos accionables, mientras que preguntar 'qué criterio falta' sí permite construir un forecast fiable.
¿Cuánto tiempo tarda en notarse el cambio?
En la experiencia descrita, un trimestre de aplicar los mismos criterios cada semana fue suficiente para que el forecast se volviera preciso y para identificar qué actividades realmente movían el pipeline.